2026年早春，第十四届全国人民代表大会第四次会议上，政府工作报告明确提出“深入整治‘内卷式’竞争”。这是“内卷”一词连续第二年进入国家级政策文本，措辞从去年的“综合整治”升级为“深入整治”，并强调综合运用产能调控、标准引领、价格执法、质量监管等手段划定规则红线，信号清晰而强烈。

对于商用车行业而言，“内卷”绝非抽象概念，而是一场近乎无解的消耗战。需求端，运力过剩成为常态；供给端，产品同质化严重，价格战从整车蔓延至金融、售后、二手车等全链条。这场内卷关乎的不只是一家企业的盈亏，更是一个年销数百万辆、牵动上下游数百万就业的支柱产业的未来走向。

中国汽车工业协会统计数据显示，2025年商用车销量429.6万辆，同比增长10.9%。新能源商用车渗透率攀升至26.9%，商用车出口首次突破百万辆大关。然而，根据有关媒体报道，我国商用车产能利用率已处于60%警戒线以下，重卡行业除部分头部企业外，整体利润率也跌破4%的盈亏平衡线。销量增长的背后，尽显“内卷”的悖论。

因此，与其抱怨“卷”，不如思考如何“破”。既然注定是一场动真碰硬的变革，在存量博弈下，“反内卷”就应该跳出单一产品维度，转向覆盖战略理念、产品技术、商业模式、产业生态及全球化布局的全链路价值战。只是，在理想与现实之间，要跨过产能过剩、制度滞后与囚徒困境（企业各自为战、整体陷入低水平循环）这三重障碍，并不简单。

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厘清：反对的不是竞争，是内耗

要理解“反内卷”，首先得厘清：行业到底在“卷”什么？

“如果只是简单地将问题归结为‘车多货少’，这种解释过于表面。”江铃汽车销售有限公司常务副总经理李闯向《中国物流与采购》杂志记者拆解了背后的逻辑：“需求承压固然是一个因素，但更深层的问题在于供给侧。当前许多产品日趋同质化，企业所强调的价值点也高度雷同，最终导致大家别无选择，只能涌向价格竞争的狭路。”

这种“同质化—价格战—利润枯竭”的恶性循环已持续多年。去年11月，一汽解放总经理、党委副书记于长信在2025中国商用车新生态论坛上坦言，行业正面临“转型与盈利难以平衡”的三难困境：规模增长、盈利承压与新技术研发投入，三者相互掣肘。外部环境的不确定性带来了新的经营风险，大国博弈与地缘冲突为海外市场增添了变数。国内市场空间相对有限，产能利用率不足导致价格战仍在一定程度上延续，“内卷”短期难以彻底摆脱。

而一个行业共识似乎也在形成：谁先停止价格战，谁就可能先丢失份额，并被友商迅速瓜分。这揭示了“反内卷”的最大难点：从价格战到价值战虽是必由之路，但在现实交易中，用户用脚投票时往往更在意那几百元的价差。只是即便如此，头部企业仍要带头转向。于长信指出：“解放不参与低层次价格战，我们要‘卷’的是价值、质量和技术。”去年，解放正式打响了“三年质量攻坚战”，提出连续三年将索赔频次、索赔金额每年降低30%的目标。

李闯则进一步强调，我们必须解释清楚问题出在哪里。在他看来，关键在于竞争方式的“跑偏”——“行业最应警惕的，并非竞争本身过于激烈，而是竞争方向的偏离。竞争本应驱动企业追求更优的产品、更高的效率和更强的服务，但如果最终演变为彼此间的无谓消耗，那便不再是高质量的竞争。我们反对的，从来不是竞争本身，而是那种不创造价值、只制造内耗的竞争。”

重庆长安凯程汽车科技有限公司副总裁牟爱明在接受本刊记者采访时，也给出了“反内卷”的定义：“‘反内卷’反对的绝非市场竞争本身。良性的市场竞争是推动产业进步的核心动力。我们真正反对的，是脱离价值创造逻辑的低水平内耗——为争夺市场份额而进行的单纯价格战、脱离用户真实使用场景的参数堆砌，以及难以形成持续技术积累的同质化模仿。”

中国机械工业联合会副会长宋志明在今年3月召开的2026商用车产业发展会议上提出三点建议：“一要摒弃低价战，聚焦于技术、产品、服务的价值竞争；二要严守质量安全底线，强化全生命周期质量管理，构建协同治理体系；三要加强行业自律，理性把控产能扩张，杜绝同质化低水平建设，共同促进良性竞争的市场秩序。”

中国汽车工业协会常务副会长兼秘书长付炳锋在前述会议上呼吁行业“坚持长期主义，加强行业自律，坚守质量安全底线，杜绝非理性恶性竞争，维护市场秩序，严格落实60天账期承诺”。这直指供应链长期存在的资金链紧张问题，落实这一承诺，被业内视为“反内卷”从口号走向制度的关键一步。中汽协今年2月发布的调研报告显示，当前重点车企平均账期约54天，较去年同期缩短约10天。

进入2026年，一个积极的变化开始显现。李闯观察到：“行业正从‘拼动作’转向‘拼兑现’。过去大家更容易比较谁的动作更快、声音更大，但现在越来越多的企业开始意识到，最终还是要看能否为客户创造出真实价值。”在他看来，“反内卷”真正的抓手在于三点：让产品回归真实场景，让经营回归客户全生命周期，让竞争回归价值创造。

聚焦到轻型商用车市场，牟爱明感受到“政策红利向市场刚需的深度转化”。第一，新能源从“政策推动”真正走向“场景驱动”，客户不再是因为补贴而“试水”，而是基于运营效率而“抢购”。第二，行业门槛被“数智化”急剧拉高，谁能率先把“智能化”从乘用车的体验感转化为商用车的生产力，谁就能在这一轮行业洗牌中占据主动。

 图源：企业供图

牟爱明认为，“反内卷”的核心抓手不能是单一的，而必须是系统性的，其落脚点在于重构商用车的价值创造模式。“我们正在通过‘13363’战略，将‘反内卷’转化为具体的企业行动：从‘卖单一产品’转向‘定义场景价值’；从‘国内市场博弈’转向‘全球标准竞争’；从‘制造型价值’转向‘多元生态价值’。”

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重构：从“规模情结”到“价值标尺”

“反内卷”的前提，是重新定义“赢”。但从“规模情结”向“价值创造”的转变，知易行难。过去几十年，商用车企业的成功逻辑很简单：卖更多的车，占更大的份额。但在存量市场甚至缩量市场，这套逻辑正在失效。那么，“价值”的新标尺究竟是什么？

牟爱明指出，轻型商用车企业的“价值”新标尺是一套多维体系，可归纳为五个核心维度：

一是从“一次性交易”转向“客户全生命周期价值”——不仅要看卖了多少辆车，更要计算“一辆车在整个服役期内能为客户创造多少价值”，覆盖金融、维保、能源补给、二手车等全链条服务。

二是从“参数堆砌”转向“场景定义能力”——不是比谁的功率大、载重高，而是看谁能精准适配城配、冷链、市政等具体场景，提供“恰到好处”的解决方案。

三是从“硬件利润”转向“生态服务收入占比”——车联网数据服务、电池银行、技术平台输出等生态服务，不仅是稳定的利润来源，更是企业与客户持续互动的纽带。当这一占比提升，说明企业真正实现了从制造型向服务型的跨越。

四是从“国内市场排名”转向“全球市场竞争力”——在中国市场站稳脚跟只是及格线；真正的价值标尺要看在全球舞台的竞争力，能否进入欧洲等高标市场，能否建立海外品牌认知。

五是“市占率的含金量”——在新能源、智慧物流等核心价值市场的渗透率高低，以及是否在上述市场建立了不可替代的竞争优势。在高端市场凭借技术和服务赢得的10%，远胜于在低端市场靠价格战堆砌的20%。

当衡量成功的标尺从“卖了多少”转变为“帮客户赚了多少、在全球赢了多少、生态服务贡献了多少”时，企业才能真正从规模情结中解放出来，走上可持续的价值创造之路。

“商用车和乘用车不一样，它本质上是生产工具，是经营工具。”李闯强调，“用户买一台车，不是为了摆在那儿看，而是为了干活、为了挣钱。今天的价值标尺，至少要看几个维度：客户是不是更能赚钱，车辆是不是更稳定出勤，服务链条是不是更顺，企业的增长是不是更可持续。真正有含金量的份额，是建立在客户认可、渠道健康和长期口碑基础上的份额。”

东风商用车提供了一个鲜活的样本。去年6月，东风商用车营销事业部党委书记、副总经理蔡伦新在十堰举行的媒体座谈会上指出，尽管行业竞争惨烈，但用户对“极致降本增效”的期待反而更高了。他们不再只看购置成本，而是算全生命周期的账——能耗、维修、保养、出勤率，每一项都是真金白银。东风据此调整了产品策略，提供更专业的TCO（总拥有成本）解决方案。

中集车辆的路径更为系统。在去年11月举办的2025年中国国际商用车展上，中集车辆董事长兼CEO李贵平提出，要依托全国统一大市场与全球南方市场，加速向“全价值链运营者”转变，进一步打开出海新格局。期间，中集车辆动作频频：产品上，推出“唯有星链”半挂车和“欧冠M”系列液态食品运输罐车；生态上，联合头部企业签署危化品运输安全倡议书；技术上，推出纯电动头挂列车EV-RT生态圈；市场上，与陕汽完成3万辆一体化整车交付。

当然，转型必然伴随取舍。“这个问题很现实。”李闯坦言，“市场一紧，最容易形成的惯性就是先把数字做上去，其他以后再说。但真正成熟的企业，不能只看眼前这一页报表，还要看自己在为未来留下什么。”他认为，如果是靠透支价格体系拿来的份额、靠压缩渠道利润拿来的增长、靠牺牲服务体验换来的销量，“短期是数字，长期往往就是代价”。

“真正稳得住的份额，不是一时抢来的，而是一点一点做出来的。阵痛肯定会有，但你不可能所有机会都要。从长期看，这种取舍其实是在保护品牌信用、保护渠道信心、保护体系健康。”不过，现实中的矛盾还在于：面对资本市场和经销商体系的销量压力，企业能否坚守价值底线，仍有待观察。

牟爱明给出了更具体的企业实践范式：长安凯程聚焦资源，打造明星大单品；攻坚核心技术，构建智慧物流、无人物流和皮卡三大技术平台；推进品牌向上与新营销破局；推进海外“协同攻坚+运营试点”双轨模式，加速本地化运营；导入QCA制造现场评估体系，提升供应链和生产制造能力。

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破局：场景定义、协同真相与价值兑现

“反内卷”不能只靠理念，更要靠实打实的突破。从头部企业的实践看，突破口主要集中在三个维度：产品逻辑的重构、产业生态的重组和全球化布局的升维。

一是产品逻辑：从“堆料竞赛”到“场景定义”。

“商用车不是参数展台，它首先是干活的工具。”李闯这句话点出了产品创新的核心。以往的产品定义基于竞争思维：企业以“不低于或超越竞争对手”为目标，疯狂堆料，导致很多客户不需要的功能被应用在产品上，成本控制无从谈起。配置冗余还引发车辆故障频发，影响客户使用体验。他分析称，“场景定义”最核心的变化，就是从“我有什么就往上放”变成“用户真正需要什么我就精准匹配什么”。

 图源：企业供图

“场景定义汽车”正在成为新的核心竞争力。牟爱明表示，长安凯程的做法是走进用户使用场景，“同吃、同住、同行”，沉浸式感受用户的实际用车需求。针对城配、冷链、市政等不同场景，开发电量适用、载重适用的多个版本，而非一味追求最高配置。而在实现“技术领先”“场景适配”与“成本可控”的三角平衡中，最大的难点是规模化。商用车市场相对偏小，谁拥有市场规模，谁才能在满足场景适配的基础上拉低成本。

智能化同样需要克制。牟爱明表示：“智能化是个大趋势，但是在商用车领域的节奏整体是慢于乘用车的，因为商用车的属性还是工具车，以挣钱为目的。”李闯强调：“商用车的智能化一定要务实，不能为了智能而智能，不能为了让发布会更热闹、配置表更漂亮，就上一堆客户感知不强、使用频率不高、但成本很高的东西。智能化真正的价值，是进入运营链条，帮助客户提高效率、降低能耗、减少故障、优化车队管理。”

二是产业生态：打破边界的协同进化，直面“卡在责任谁兜底”的现实。

单个企业的能力终归有限，产业生态的重组成为破局的另一条腿。“上下游伙伴的深度绑定，是商用车行业实现电动化、智慧化、全球化转型升级的核心支撑。”牟爱明介绍，他们正与京东聚焦智慧物流车进行深度定制开发，从运营场景落地、售后服务渠道共建，到联合市场推广与行业标准化定义，共同构建城市智慧物流完整商业生态。

李闯认为，产业协同最大的意义，是把过去那种“各干各的、彼此博弈的低效内耗”变成“围绕客户价值的共同创造”。“未来真正有竞争力的生态，一定是闭环型、结果型生态，而不是口号型生态。”最难打通的环节，表面看是协同效率，实质上是责任机制和利益分配机制。“数据怎么共享，收益怎么分配，责任怎么划分，问题谁来兜底。特别是在商用车领域，客户看的是结果，不会因为你背后参与方多，就对问题更宽容。”

然而，现实中的产业生态重组进展缓慢。举例看，曾在一家汽车零部件企业担任物流部门主管的刘先生透露，主机厂与物流公司之间的数据共享谈判往往持续许久，核心卡点在“数据所有权归属”和“事故责任划分”。主机厂担心运营数据暴露产品缺陷，物流公司担心驾驶行为数据被用于保费上调。这种相互不信任，使得“生态协同”在多数情况下仍停留在框架协议层面。

三是全球化布局：从“产品出海”到“体系出海”。

国内市场的“卷”已是红海，海外成为必由之路。中国重汽集团国际有限公司副总经理魏云鹏在前述产业发展会议上谈及海外市场时，特别提到“避免过度内卷”。他透露，在海外工作的中国卡车企业代表会定期交流探讨，在价格体系上保持理性，“不要内卷”。“总的来说，我们在海外想共同打造一个中国重卡的海外品牌形象。海外市场足够大，机遇整体上大于挑战，希望中国卡车企业之间不光有竞争，也加强合作，共同抓住这一轮全球化的浪潮，实现互惠共赢。”

数据显示，2025年中国商用车出口量达106万辆，同比增长17.2%，占全球商用车出口份额的23%。“不出海就出局”已成为众多企业的心声，但出海的质量远比速度重要。“客观地看，中国商用车整体还处在从‘产品出口’向‘体系出海’过渡的阶段。”李闯分析，“越来越多企业已经意识到，光有产品不够，还要建渠道、建服务、建品牌、建团队、建本地能力。”

对于价格战模式是否会蔓延至海外，李闯直言“确实担心”。“因为一旦在海外市场被锁定为低价竞争者，后面想往上走会非常难，品牌心智、渠道关系、利润结构都会被固化。出海不是把国内的竞争打法原样搬出去，而是逼着中国企业用更高水平的体系能力去参与全球竞争。”

如何实现高质量的本地化？李闯认为，第一步就要想清楚“到底是去做一笔生意，还是去建一个长期市场”。“如果是长期市场，那就不能只把价格当抓手，而要从一开始就把产品定位、品牌策略、渠道质量、服务能力、本地团队和合作伙伴一起设计进去。真正高质量的本地化，不是把产品放过去，而是把能力扎下去。”

结语

2026年的商用车行业，正处在一个微妙的节点，亟需营造良好市场生态，回归质量与创新本源。一方面，“内卷”的惯性仍在。于长信判断：“行业面临的结构性机遇、内卷与技术变革、存量整合与增量争夺等，令未来商用车市场更加复杂多变。”

另一方面，破局的路径正逐渐清晰。“中国商用车行业并不缺竞争，缺的是更高水平的竞争。”李闯最后总结道：“对企业来说，重要的是升级竞争、做透价值，以客户价值赢得下半场。行业层面，则不能只靠企业自觉，还需规则、标准和机制共同牵引。”

中汽协预测，2026年商用车销量将达450万辆，同比小幅增长4.7%。价值战的真正障碍，从来不是认知，而是利益：上市公司要季度财报，地方国企要考核指标，经销商要活下去。这场从“价格战”到“价值战”的转型，不会轻松，却又必须打赢。