对于安能物流（9956.HK）来说，过去的半年是一段充满激情的光辉岁月。那些已经发生且仍在进行中的大刀阔斧的变革，正在让安能逐渐脱胎换骨、焕发新生。

眼下的安能，显然已不再是曾经的安能了。

半年来，安能物流战略变革的方向是：从之前的货量规模为王，转向盈利、品质及持续增长。从管理层面来说，从过去的粗放式、经验式管理转向如今科学化、精细化管理。基于此，过去的经验要抛弃，或可称为“见路不走”。

3月28日，安能物流发布了2022年度业绩报告。财报显示，2022年安能物流营收超93.3亿元，同比减少3%；货运总量达1250万吨，与2021年基本持平。整体而言，在零担快运行业去年面临新冠疫情带来的冲击与挑战下，安能物流依然保持了经营基本盘的稳健。

去年，安能物流服务的终端客户规模持续增加，截至2022年末客户规模已超470万，同比增长超20.5%；与此同时，公司的抗风险能力持续提升，截至2022年末，经营活动所得现金超14.4亿元，同比增长33%；现金及现金等价物总价值突破10亿、同比增长8.9%。

（安能物流执行董事兼首席执行官 秦兴华）

优化组织架构 运营深层变革

“我们敏锐地意识到，旧地图已经找不到新大陆，公司需要改变以货量和规模为导向的治理方针，制定以利润和品质为核心的新战略来支撑有效规模驱动下的良性增长。”日前，安能物流执行董事兼首席执行官秦兴华在公司2022年报开头的股东信中明言：为了保持行业领头羊的地位，安能去年已踏上转型之路，致力于盈利性和可持续性增长。

秦兴华在股东信中提及，转型从去年三季度持续布局落子。去年9月，安能物流成立了战略委员会，制定转型蓝图，监督举措落地。为了确保转型战略顺利落地，公司率先在内部进行组织架构的优化，并对提升服务质量、运营效率、成本控制等方面进行了全方位的升级调整，以支撑公司长期、健康、可持续的有效规模增长

在组织结构的优化上，安能在全国范围内开启营运区调整，撤销全部的19个省区，重新划区成立29个营运区，使其更符合分拨及干线网络营运，且业务占比更均衡。

在经营上转型的重点则围绕网点生态展开。安能提出给网点创造更高的价值，用更完善的公斤段的分级定价、精简流程、增强客户服务能力，以最大的力度为网点赋能，支持加盟商可持续盈利，促进安能创业合伙人的财富增长和网络生态的长治久安。

另一个转型成功的关键是运营体系的升级，安能总部通过调整车线、重建车队管理体系、优化分拨布局、提升分拨人场效率，持续优化全程时效兑现率和妥投率，加强客服能力建设，各级责任人自下而上全面配合，为客户需求负责，而不是像以前单点解决问题。

其中，安能对若干小型分拨中心进行重大优化。一方面，部分集散场地的经营由自营转为外包给头部货运合作商；另一方面，公司还延伸干线运输线路，将货物从主要分拨中心直接运输至货运合作商，以绕过小型集散分拨中心。这些措施使安能得以减少自营分拨中心的数量，目前安能物流的分拨数量已由此前的148个优化到136个，在与公司网点共同保持全国县城和乡镇96%覆盖率范围的基础上，提升了运营效率。

无论是从组织优化到网点生态整合、运营体系升级、成本管控、产品与服务的品质完善，目标都是不断提高盈利能力和服务品质，实现高质量的可持续发展。

变革的效果何以体现？从年报来看，以利润和品质为核心的新战略已初显成效，收获了积极的指标数据。在关键业绩数据表现上，2022全年毛利率较上半年上升1.2%，下半年的货运总量则较上半年环比上升超过27.3%，呈现出可观的修复趋势。并且，年报中还释放出了明显的降本信号：单位干线运输成本从上半年的326元/吨下降至全年的320元/吨；单位营业成本由上半年的705元/吨下降至全年的691元/吨，为利润水平进一步增长打下良好基础。

此外值得特别提出的是，基于战略方向的转变，安能的定价能力去年亦实现了显著提升，公司零担业务平均单位收入在2022年第四季度提升至787元/吨，远高于年度均值的767元/吨，品质改善带来的品牌溢价效应明显。

调整核心管理团队 中后台管理精细化

正如秦兴华在股东信中所言，变革始于半年之前。

去年9月底，时任公司CEO兼总裁的秦兴华也发了封信，那是一封致全体员工和网点的公开信，他这样说道：我们清晰的认识到，在过去追求规模高增长的战略导向下积累了很多亟待解决的问题，对此整个管理团队负有不可推卸的责任。在信中他郑重的道出了三个字：“对不起！”知耻而后勇，我们会加快调整的步伐，尽快对网络存在的问题进行改善和调整。

在此信发出前夕，安能物流去年9月1日发布公告，宣布祝建辉辞任公司执行董事兼本首席运营官。此后四个月，安能物流今年1月10日再次发布公告称，王拥军辞任董事会主席及执行董事等职务，由秦兴华接棒，同时王辞任后仍留在公司并担任高级顾问，王拥军、秦兴华、祝建辉曾被称为安能物流“铁三角”，现在安能物流已改由秦兴华主要统管。

毫无疑问，组织结构的优化，势必伴随着管理团队的重大调整。在29个新的业务区总的选拔上，安能物流从营运区到总部开展了“战狼”竞聘，为公司快速选拔出一群有能力、有思想、有活力的新业务舵手。

既然在管理上倡导抛弃过去的经验，那么在选人上亦如此。安能物流29个营运区总经理职位，参加竞聘的备选人员超过110名。在竞聘中虽以业绩、能力、价值观作为主要标尺，但最为关注的还是对于新战略的理解及其关于新战略落地的新思路。最后脱颖而出的29名区总，以较为年轻的90后居多，一批充满战斗力的年轻“战狼”。

新领导层架构确定之后，安能物流向利润与品质转型便具备了“可靠+高执行力”的基础。基于驱动战略转型落地的目标，安能通过“授权、激活、赋能”给一线输送更多资源，盘活更加精简灵活的组织形式，提升管理效率。

如何激活？如何赋能？紧锣密鼓的培训随即开启，主要表现为两种形式：一是所有管理人员到安能总部集中培训，共同学习；二是在29个营运区成立初期，总部匹配教练到各营运区进行一对一指导。

秦兴华将2023年定义为“安能深度年”，具体打法总结为四句话：做深而不是做多，可控而不是失控，逐成而不是速成，向内而不是向外。可以看出，安能在变革的过程中，注重渐进式推进，而非暴风骤雨式的速成。表现为核心管理层虽有重大调整，但分拨中心的人员基本没动，整体团队的稳定性未受冲击。

诚然，改革并非一蹴而就，而在于一朝一夕的打磨与精进。正如有句老话所言：其进锐者，其退速。

除此之外，安能在内部管理和团队治理上启动“两手抓”。一手抓中后台职能部门的精细化管理，具体措施包括提升财务预算精准度，赋能经营分析，加强业务与财务、人力资源、数据中心、IT部门的融合等等，以更加敏捷、扁平化的组织支持业务发展；一手抓审计监察和反腐倡廉工作，安能物流3月24日发布“反腐倡廉公告”，总结盘点了公司2022年反腐倡廉工作的各项举措和主要成效。据统计，公司去年共查处廉洁问题责任人53人次，其中移交司法机关4人，解除劳动合同30人，记过12人，警告含严重警告1人，全网通报批评6人，处罚供应商10家。

追求品牌品质和量价齐升 构筑良性增长的“新底座”

以十年为一个生长周期，安能物流在第一个十年里几经风浪，同时也迅速成长为行业中当之无愧的规模领先者。

第二个十年开局后不久，安能管理层意识到单纯货量规模的扩张已难以为继，利润和品质成为下一阶段行业竞赛的核心。在此新形势下，安能主动求变，追求品牌品质和量价齐升，实现有效规模驱动下的良性增长。

在经历了去年四季度的新战略生成期和组织变革期之后，今年无疑是安能物流新战略落地的关键之年，且“利润”和“品质”已成为安能物流下一阶段发展的核心双引擎。

当前，外部环境的持续修复也将为安能物流此轮战略转型带来重要利好。进入2023年，国内的物流行业已经呈现出稳健复苏的态势。中国物流与采购联合会公布的3月份中国物流业景气指数为55.5%，较今年2月和1月分别大幅上升5.4%和10.8%。从生产来看，国家统计局发布的数据显示：工业和服务业已双双回升，1-2月份，规模以上工业增加值同比增长2.4%，上年12月份为增长1.3%，增幅回升了1.1%，需求端回升明显。

不仅如此，去年11月开始，港股市场亦持续回暖，多家机构都表示了对港股市场2023年整体的投资机会的看好。反映在安能物流的股价上，在去年11月之后，公司估值开始进入长效上升周期，至今涨幅已高达157%。

综合来看，此前制约行业发展的关键因素已逐渐消退。眼下，安能放下了过去的成功经验，迅速组织行动起来，不断迭代前进，新战略所带来的变革东风才刚刚起航。正如秦兴华所期望的，“未来的安能，坚定走‘新战略、新组织、新品质、新执行’路线，保持‘打胜仗’的精神状态，始于战略，行于管理，成于品质。”安能未来的发展，值得业界进一步关注。(本文刊载于《中国物流与采购》杂志2023年第8期）