站在汽车供应链的十字路口，《中国物流与采购》杂志社副社长罗文丽7月6日主持了一场以《汽车供应链JIT模式变革or重塑》为主题的对话，上汽乘用车物流部总监徐广卿、浙江吉速物流总经理黄浩作为特约嘉宾，围绕“汽车产业JIT供应链管理模式的利与弊、扬与弃”等话题进行深度交流。

（左上：上汽乘用车物流部总监徐广卿；

右上：浙江吉速物流总经理黄浩；

下行：《中国物流与采购》杂志社副社长罗文丽）

罗文丽（《中国物流与采购》杂志社副社长）：从去年开始，尤其是今年3月以来，新冠疫情多点散发，加上原材料价格上涨、芯片供应紧张等多方面因素影响，汽车供应链受到了比较严重的冲击，甚至一度出现了断链现象。请两位结合上汽和吉利的情况，谈谈上半年公司供应链的表现及其对生销售方面带来的影响。

徐广卿（上汽乘用车物流部总监）：受这次疫情影响，我们的工厂从3月中旬开始进行封闭性生产，4月18日其实就已经复工运营，同时当然也要拉动我们的供应商复工。但其实到正式解封也是整整封闭了两个半月。虽然我们比社会面提早开始了封闭性生产，但中间经历了停产，以及物流运输的长时间中断。生产和物流的中断，对销售的影响是必然的。因此在疫情恢复后，我们积极推动供应链恢复，希望接下来的工作能够弥补第 一二季度下滑的销售。说实话，这种严峻性还是我从业25年来头一次碰到。

黄浩（浙江吉速物流总经理 ）：上半年疫情对我们的影响主要有三个方面：第一是从生产层面，汽车供应链源头逐渐割裂，导致主机厂无法大规模生产，尤其上海地区是我们主要汽车零部件供应地区，所以影响比较大；第二是从物流层面，我们的供应商分布在全国各地，疫情导致了我们的物流受限、车辆短缺、司机短缺，对主机厂和供应商的运输都造成了很大的影响；第三是从市场销售层面，由于各种不可控因素和疫情的影响，导致了我们整车无法按期交达，无法满足市场端的销售和对于产品的需求。所以从3月份以来，一季度、二季度我们市场销量整体下滑。

罗文丽：此次汽车供应链出现的断链情形，其实也是我从业16年来第一次碰到。我印象中应该是从去年开始， JIT供应链管理模式开始受到业界质疑，尤其今年在疫情冲击下更明显了。因为大家发现JIT代表高效和集约，但却不够安全稳定。结合今天对话的主题，请两位谈谈，当下我们应该怎么样看待JIT模式，对于汽车供应链JIT模式，您认为应该变革还是重塑？哪个词更准确？

黄浩：JIT模式我们接触了很多年。从本质上来说，JIT模式是通过提供稳定的效率和产品的组合，通过小批量多频次的生产供应方式，以达到极限库存的目的。由此，JIT在推进过程中常常被大家认为是“零库存”模式，但实际上JIT不等于零库存，而是保存一定变量的库存。例如，疫情以来，我们对于库存做了一个适当的增加和储备。从表象上来看，目前只是我们通过库存增加来减少生产变动的手段。这个过程包含在原来的JIT范围之内，我个人认为这并不矛盾。应该回归本质，辩证的看待这个问题。

 此外，JIT在通过库存控制减少一些制造变动量的同时，还有其他两个部分可能会帮助减少这种变动量。一是在供需端，通过产品设计与市场营销的协同 ，OTD(Order To Delievery)流程的设计、计划的锁定来削减变动量。二是在供应端，跟供应商高度协同，实时建立变动性的应急技术，甚至要适当的增加供应商端的库存。由此，我更觉得要辩证的去看问题的本质是什么，而不是在未来的工作开展中推翻JIT模式。

目前在疫情散发的情况下，接下来汽车行业可能还面临一些其他的问题，比如说软件定义产品、开发周期的缩短、新能源三电产品的推广和应用等，同样是我们在生产供应模式的一个考验。在这个情况下，如何用合理的JIT策略来调整我们整个供应链环节的保障，这个是用JIT方式思考的一个主要方向。因此，让我来选择的话，我更觉得它是一种JIT一种外延的扩展，所以我个人觉得用“重塑”这个词可能更准确。

徐广卿：既然黄总选了“重塑”，那我就支持一下“变革”。因为我比较崇尚创新理念，而创新就是要变革。实际上，自我从业以来就一直崇尚JIT的生产方式，这是一种引自日本丰田的精益生产模式。库存控制可能是JIT模式的内涵之一，JIT模式不是指库存，而是以精益生产为核心的供应链体系。

现在碰到了疫情、芯片危机等问题了，大家首先都会想到，应该要加库存来应对不确定性。库存本来也是JIT的一种，问题是应该加在哪？

讲到详细的措施。第一，调整供应链体系。比如，我们以往一种零部件只有一家供应商，上汽供应链体系一直是这样。现在我们反思了，为什么要这样？当然，因为一种零部件只有一家供应商，只需要一套开发费一套模具这样更省成本，但现在我们来算总帐的时候，这不一定是最省的，这个我们在想办法改。

第二，我们的零件要平台化。因为现在不管是吉利还是上汽，都有很多的车型，但主机厂零件开发大多不在一个平台上。如果我们平台化做的好，是不是更能够抵御不确定性？

第三，我们要做多级供应商的近地化。像上汽、吉利的工厂都很多，有的供应商与工厂不在一个区域，一旦发生疫情后，物流运输障碍导致跨区域送货非常困难。所以我们的近地化，不只是要对一级供应商，还要对二级、三级供应商做近地化策略，而目前，很多是一级供应商的近地化策略做得比较好，都有供应商园区，但这些供应商的原材料不在旁边。现在，我们主机厂的产能规模都已经到了30万，甚至60万，这样的规模完全可以把供应商的位置都近地化。

第四，是库存可视化。为什么要建库存？因为我们不知道供应商手里有多少库存，有多少原材料，是不是有中转库等等，供应商也不知道我的情况，大家为了抵御不确定性风险，就开始盲目建库存了。这样可能导致大家抛弃JIT，容易走向另一个极端。一旦库存透明化，虽然大家都在建库存，可能总库存还没有以前高，这样反过来也是一种JIT，因为可能在某些局部建了库存，某些重点车型建了很多库存，但总库存并不高。

这些措施要能连环起来形成生态圈，才能将我们原来说的JIT模式进行变革与创新。原来我们有些想做的事情可能没有契机去做，这次在疫情的冲击下，我们有了契机去推进和落实。

罗文丽：其实我们对于JIT模式，无论是说重塑还是变革，并不是最关键的，关键是大家达成共识：它现在需要调整和改变。有资料显示，精益生产的鼻祖——丰田早在2011年就开始对零库存工业模式进行反思和改变，请问两家企业针对JIT模式调整分别是从什么时候开始的？力度怎么样？

徐广卿：丰田的反思实际上是从2011年3月份日本大地震开始的，那次事件同样对2011年第二季度的中国车市打击非常大。那个时候我们推行“灾难恢复计划”，刚才我提到的很多，其实已经存在于这个计划中，并在2011年就开始做了，但是推行起来有一定的难度。比如，供应链的可视化，在不确定的状况发生后，可以在1小时内找到一级、二级、三级供应商，并快速了解供应情况将会影响哪些车型。近十年来，大家都在做一些事件，但种种原因尤其是成本原因，推动不是很快。供应链可视化在不断推动下有一些进展，但是由于人工作业准确性低、工作量大且复杂，到目前为止，只有部分供应商可以与主机厂系统对接起来，并且还不是所有原材料都能对接上。另外，系统在推行过程中要投入大量的成本，但除了疫情应急这类特殊情况外，短期内看不到任何产出。又比如近地化配套，现在很多主机厂80%以上的一级供应商都遍布在工厂附近，但二级、三级供应商的情况不一。

黄浩：从2011年我们就开始在做调整与布局，但前几年的确是，可能由于我们增长速度快等各种原因，确实推进的比较慢。对于我们触动比较大的还是苏伊士运河堵塞事件，对我们各个主机厂、各个产业，包括一些制造业的影响还是比较大的。这种“灰天鹅”事件实际上给大家敲醒了警钟，以前的生产方式和供应的方式在短期内可能会表现出一定的优势，但是对于长期的供应链是存在一定的风险，所以大家也在不停的调整策略。

我们主要做了三个方面的事情，第一个是针对库存的结构做了一些调整。我们刚才也聊到增加库存，可能是短期内应对风险的一个有效手段，但如何增加？如何调整？需要经过测算，我们做了一个分级，调整的幅度要结合疫情的影响、区域的风险、运输的距离、质量的周期，根据不同零部件的属性设定不同的调整策略。第二是供应链的协同作战。从组织层面上，我们把采购、SQE（供货商管理工程师）和物流这三个供应链主要环节，从组织上协同在一起，如何运作。从业务作战层面上，我们成立了BU小组，让采购、SQE、物流和我们的供应商高度协同，一起作战，快速响应。在这个过程中，我们集团的高层领导也在全过程挂帅指挥，拉动各方面资源，协同的能力非常重要。第三是供应链的数字化。我们不管是从成本的层面，还是与供应商的深度合作，甚至是信息共享、协同，首先我们要将大家的信息共通起来，否则在做应急预案的时候反应会非常慢，也会造成不必要的浪费，还有成本的平衡点也会被打破。除此之外，还有一些细节上的工作，比如仓储的布局、供应商产能的协同、仓储资源的协调、信息化建设，甚至政务关系的协同等，这也是我们有针对性开展的几项工作，为了保障生产。

徐广卿：这要看供应商的具体情况，不能“一刀切”的都由主机厂或零部件供应商来承担成本压力。当然，我们会对供应商有一定的要求，比如要建库存、备原材料或是产能的增加。比如，实际上供应商原来的产能是够的，但由于疫情、芯片短缺的影响，现在需要阶段性的提高产能。现阶段，零部件供应商都在买现货，而现货的成本都很高，甚至有可能一个芯片已经超过它的零部件产成品价格，由此，供应商在巨大成本压力下不可能长期维持供货，主机厂面对这种情况就要考虑怎么跟供应商来分摊这些成本，共度难关，我们也想参考一下吉利是怎么做的。

罗文丽：那就请黄总也聊一下成本压力的问题，同时再补充说说当整个产业链的库存完全透明化后，会不会涉及到数据安全的问题？

黄浩：从显性成本上来说，目前情况下，不管是主机厂还是供应商，都在共同承担一些成本来保证我们的生产和运营。但是从隐性成本来说，因为主机厂生产一辆整车涉及到的零件数量特别大，任何一个零件的断供，对于主机厂的影响及后续隐性的生产浪费都非常大。所以，我们通过增加库存、在途可视化等各种途径来打通瓶颈，从而降低成本。比如，第一是刚才讲的如何多维度的去设定合理的库存。第二是使用集货运输，在集货运输的过程中，我们在全国设立了13个中转仓库，在疫情期间被作为我们疫情防疫的紧急应急仓库，通过单点单线运输把我们的防疫风险降到最低，并保证客户订单正常运输。同时，我们的仓库分布在全国各地，也能消化由于库存的增加产生的仓储面积需求，这也是我们目前减少成本的方式之一。第三是信息化管理，信息化建设是一个比较长的过程，但是这种信息的透明和传递，的确会把我们的部分库存转化为在途库存，在整个供应链安全的情况下也会减少我们的一些成本。

另外，大家也谈到信息化的透明会不会影响各个主机厂的信息安全？我觉得现在每个主机厂不管是信息系统还是其他相应的传递方式，主机厂与每个合作伙伴之间都是有一个单独的用户接口，所以说不存在信息泄露的问题。但是正如徐总所讲的，最关键的问题其实是如何达到主机厂与供应商之间信息的高度互通，从而在生产和协作的过程中，不再产生互通信息资源的浪费、产能浪费及一些隐性成本的浪费，同时也能缩短周期，减少我们和供应商伙伴之间共同的库存成本。

罗文丽：吉利在疫情后是否也在做供应商近地化的调整？我想会不会因为两家因为所处城市不同，受疫情影响程度不一样，由此产生的经验教训也会不一样？

黄浩：实际上，这些年我们也在朝着这个方向做不同的事情，包括供应商本地化的一些产业布局落地，但是也不见得说所有工厂都是按这种方式来实现近距离库存的目的。当疫情发生在不同地区时，非近距离库存对产能的影响会比较大，徐总这边可能自上海疫情以来显现的比较突出一点，其实我们也存在这个问题。

罗文丽：硬币总是有两面的。一方面，汽车物流与供应链受到大环境的冲击；另一方面，物流与供应链的重要性也更加彰显出来。那么在汽车产业，物流与供应链体系的地位是不是发生变化了？比如不再是单一的销售来指导物流？另外，我们主机厂与零部件供应商之间的关系是不是也出现了变化？

黄浩：正如主持人所讲，以往的供应链是以销售为核心，通过管理和技术手段满足销售的需求。今年上半年以来，的确是出现了一个反转的现象，把供应链的重要性提升到一个新的高度。这种情况下，供应链的柔性、韧性对于企业的生产运作、销售数据、销售决策等产生了很多的影响。但是，我觉得汽车制造业中客户、产品需求才是核心。随着供应链能力的加强，抗冲击能力的不断强化，来响应市场和客户的需求还是我们不变的目标和方向，这是一方面。

第二个方面是供应商关系。原来只是单点的了解某个供应商就可以了，但是现在我们要做主机厂的一级、二级供应商，甚至n级供应商协同计划来控制库存。基于此，在疫情发生以来，我们一是对逐级的供应商进行了梳理，对于风险供应商或者关键零件项目，我们制定了业务的连续性计划，同时也去定期的监控落实，通过这样的方式与供应商共同承担风险，共同成长；二是在条件可行的情况下，适当的与供应商协同调整产业布局；三是通过供应链的信息化和数字化升级，形成大家信息的共享，通过供应商的产业布局来提升我们自己的生产保障和市场需求，这将是我们跟供应商协同的主要方向。

罗文丽：患难中见真情，可以看出主机厂与供应商成为命运共同体的感觉更强烈了。请问徐总这边您自己的部门是否也在上汽集团内部“逆袭”？与供应商之间的关系是什么样的？

徐广卿：谈不上“逆袭”。现在供应链遇到了一些瓶颈，整个公司都来帮助供应链。开玩笑说，我已经不是供应链总监了，我们的总经理好多次都说他才是供应链的总监。相信黄浩总那边也面临相同的情况，基本上都是总经理或董事长挂帅。所以在目前形势下，供应链的重要性非常大，以前是“以销定产”，现在我觉得大部分公司都是“以产定销”了。

另外，刚才谈到供应链体系，还谈到我们跟供应商之间的协作，实际上现在在疫情期间，我们的供应链柔性、韧性能力要比之前更强，不只是如此，我们现在想做的这些事情要跟我们的供应商分享，跟供应商一起打造供应链柔性跟韧性，这就是刚才我在说的平台化。在这种情况下，JIT模式才能真正得到重塑与变革，不然的话，最后的结果就都变成做库存。在目前生产计划无法锁定的情况下，能力比较差的供应商在跟不上柔性、韧性的调整节奏下，就只能做库存。我们可以适当的对供应商进行帮助，但是在后疫情时代更要优胜劣汰，更有柔性、韧性的供应商才能胜出。

罗文丽：在疫情的倒逼下，供应链在柔性和韧性上的“进化”加速。可能一听到柔韧性提升，物流人的心里会很苦，但阵痛期是必经的，从长远来看也许是好事。

另外，6月28日，工业和信息化部一位处于在武汉的一个公开会议上特别提出，“稳定产业链、供应链是汽车产业健康发展的基础，当前我国的汽车产业链短板、弱项依然存在，上下游的供需信息也不够通畅，部分企业供应链管理水平还有待提升。”当前，除了汽车JIT供应链管理模式面临重塑之外，两位认为汽车供应链还有哪些短板？您对于进一步提升汽车供应链管理水平有怎样的思考与建议？

徐广卿：实际上刚才我们都已经提到了，比如建立库存体系、供应链可视化、供应商来源可视化、库存可视化，包括我们还讲到了要用一些数字化、信息化的手段，供应商的近地化，零件的平台化，实际上已经有蛮多的建议可供大家去实施了。另外，我们也要打造一支具备柔性和韧性的队伍，能够对疫情、市场的变化作出快速响应。这些方法其实大家都能想到，但是做起来比较困难，因为不光是需要很长的周期来做，信息相互之间的交互量也很大。这意味着一个简单的信息，不只是一方要掌握，而是要多方同时掌握。比如说一颗芯片，什么时候从原厂出来，什么时候到代理，什么时候报关，什么时候到零部件供应商，什么时候能做成产成品然后进行交付，即使能做到信息交互共享，也要花费大量时间去核实信息的准确性。所以，最好是有一个信息交互平台，将供应源头到主机厂之间的所有动态信息共享并保持一致性。

黄浩：如果说还有短板的话，我认为主机厂与供应商、合作伙伴之间的全链协同还有提升的空间。第一个方面就是主机厂里各个相关部门与各级供应商之间的信息协同；第二个方面就是信息互通，还有数字化支撑。我认为数字化的支撑对于未来供应链的成长还是比较重要的，如何通过信息化的手段来形成一个数据的积累与数据的匹配，最终支持决策，要想达到这样的目的，可能未来我们供应链对于数字化的要求会越来越高，也希望能通过数字化的手段将供应链水平提升的越来越高。

罗文丽：吸取教训总结经验，重塑JIT模式，提高供应链管理水平，为汽车产业即将到来的“触底反弹”作准备。我们今天的对话在这里就要结束了。谢谢网友们的陪伴！感谢两位嘉宾带来的精彩分享！下次再见。(本文刊载于《中国物流与采购》杂志2022年第14期)