在市场由增量扩张迈向存量优化与价值升级的当下，“在中国，更中国”于斯堪尼亚而言，绝非选择，而是其在全球战略布局中关乎未来生存与发展的关键落子。
斯堪尼亚集团执行副总裁、斯堪尼亚集团中国总裁 柯木兰（Camilla Dewoon）
2026年初，柯木兰（Camilla Dewoon）以斯堪尼亚集团执行副总裁、斯堪尼亚集团中国总裁之姿，首次亮相中国媒体面前。她背后的故事，远非新任总裁上任这般简单。这既是一位在斯堪尼亚工作27年、辗转七国任职高管的东方新征程开启，更是一家百年欧洲商用车巨头针对全球最大重卡市场发起的一场深度战略重构。
在此之前，斯堪尼亚中国业务全面整合，销售、融资、生产、研发、采购等环节无一遗漏。2026年1月1日，全新的“斯堪尼亚集团中国”正式成立，既拥有高度自主权，又与全球战略紧密相连。柯木兰视其为“在中国，更中国”承诺的兑现，同时释放出强烈的信号：斯堪尼亚不再满足于做中国市场的“参与者”，而是要成为深度融入中国生态的“本土化玩家”。
正如柯木兰所注重的“马”身上蕴含的力量、速度与毅力，此次斯堪尼亚带着十足的冲劲，闯入中国商用车竞争最为激烈的深水区。其在华战略从“市场参与”跃升至“生态融合”的新高度，在享有高度本地自主权的同时，与全球战略协同共进，以独树一帜的“东方速度”，为中国乃至全球运输业转型呈上一套高效、可靠且可持续优化的解决方案。
战略重构
“中国是全球最大且最具吸引力的重卡市场，同时也是竞争最为激烈的市场。”柯木兰的开场直切主题，毫无悬念。然而，斯堪尼亚的“中国野心”，绝非局限于销量数字的攀升。在其看来，这般极致的竞争环境，并非威胁，而是锤炼企业能力的绝佳熔炉。
斯堪尼亚坚信，自身在“提升效率、高可靠性和可持续发展”方面的核心优势，能够为中国市场创造独特价值。将中国置于全球战略核心地位，对斯堪尼亚而言，是必然之选。而提及中国战略重构，或可通过以下三个关键维度进行解读。
资料图：斯堪尼亚如皋工业生产基地开业
一是创新维度。当下，中国客户需求愈发复杂且高端化，数字化浪潮更是不可阻挡。柯木兰明确提及一个关键数据：在自动化、网联汽车、自动驾驶等新兴领域，约80%的创新源自中国市场。这表明，中国已不仅是重卡的销售战场，更是全球行业技术变革的前沿阵地与灵感源头，实现了从技术应用场到技术定义场的华丽转身。斯堪尼亚若想维持全球领先地位，就必须在此汲取前沿养分，将“中国智慧”融入全球模块化系统。
二是效率维度。中国重卡市场保有量已达约700万辆，但过去十年保有量增速低于GDP增长，这背后是物流效率的持续提升，市场正从增量扩张转向存量价值挖掘。柯木兰预判：“未来每年重卡新车销量将稳定在60万-80万辆左右。”在“总量稳定、效率为王”的时代，唯有能为客户降低全生命周期运营成本（TCO）的企业，才能脱颖而出。而这，正是斯堪尼亚“高效、可靠、可持续”核心价值大展身手之处。
三是供应链维度。中国采购职能全面支撑集团全球供应链业务。具体而言，中国业务的深度融合与高效运作，显著增强了全球供应能力，不仅加速了产品研发进程，还通过引入多元全球供应商，激发了合理竞争。“尤为重要的是，借助全球产能布局，可以平衡我们在供应链上面临的一些潜在的短板与空缺。”柯木兰还强调说，斯堪尼亚在中国的工业及采购布局，是缓解地缘政治对供应链冲击的重要手段，确保了供应链的稳定与韧性。
体系再造
战略落地，离不开与之适配的组织与产品体系支撑。斯堪尼亚为达成这一目标，亮出两张“王牌”。
一是组织体系：深度整合，破壁垒贴客户。
面对中国市场独特的深度与广度，斯堪尼亚展开了一场前所未有的组织创新。此举虽借鉴了其在巴西的成功经验，却更进一步。在巴西，各职能虽聚焦南美市场，但仍独立管理；而在中国，则是彻底的深度整合。
“斯堪尼亚集团中国的架构，是高度一体化的，是全球唯一在区域层面构建的全整合型组织。”柯木兰着重强调。这意味着，从研发、采购、生产，到斯堪尼亚及NEXT ERA的商业运营，以及所有支持职能，全部整合于同一中国管理架构之下，直接向她汇报。
这一举措打破了跨国公司常见的纵向职能壁垒，让前端市场洞察能够毫无损耗地直达研发与生产后端。“如此一来，能更快、更近地满足客户实际需求，这在全球其他市场是未曾做到的。”柯木兰解释道。这种组织结构旨在“优化本地决策，确保全球协同”，核心在于贴近客户与市场。
二是产品体系：“双线”战略，全覆盖拓市场。
资料图：首批本地制造斯堪尼亚Super正式下线交付
斯堪尼亚摒弃了单一产品线“通吃”的想法，转而推行一套清晰且互补的“双线”产品战略。一方面，继续提供全球标准的高端斯堪尼亚产品。通过本土化生产，聚焦高端牵引车、特种底盘及复杂应用领域，满足客户对极致性能与深度定制的需求。
另一方面，推出NEXT ERA牵引车系列。这是诞生于中国洞察的全新品系，专为中国长途物流主流市场打造。该系列车型组合更聚焦，深度融合中国市场的数字化人机交互等创新元素，主打“易于买、易于用、易于服务”，只为让更广泛的客户享受斯堪尼亚在出勤率、燃油经济性和可靠性方面的优势。
“我们在产品适用性开发及应用不同市场时，有着明确区分。”柯木兰强调。两者在市场定位、客户群体、服务网络乃至商业模式上均刻意区分，形成互补而非内耗。例如，斯堪尼亚的经销商网络更注重专业解决方案能力，而NEXT ERA则依托更广泛的销售和服务网点，保障主流市场的便捷性。
生态融入
深度本土化的终极目标，是成为行业生态的有机一环，斯堪尼亚从五个层面稳步推进这一进程。
一是商业模式：从销售向综合方案拓展。斯堪尼亚摒弃了传统单一的车辆销售模式，向综合解决方案提供商转型。柯木兰以曾经工作过的其他市场经销商业务举例：“该经销商，租赁业务占比约10%，二手车业务达20%，都是核心业务领域。”而经营性租赁、二手车业务等柔性服务模式，不仅降低了客户使用门槛，更将斯堪尼亚的收益与客户运营成效深度绑定。
二是服务网络：双产品线布局与数字化管控。目前，斯堪尼亚拥有31家经销商和21个服务维修网点，NEXT ERA则有26家经销商和100个服务维修网点。借助数字化系统，斯堪尼亚持续监测服务质量，柯木兰强调：“服务质量控制甚至比产品质量本身更为重要。”
三是技术合作：本土化创新驱动升级。斯堪尼亚积极与中国本土科技企业携手。例如，与华为在工业自动化领域的合作，有效优化了生产效率；在自动驾驶方面，斯堪尼亚秉持务实态度，既利用全球资源，又与中国本土伙伴开展L2+级产品测试。
四是电动化进程：遵循原则稳步推进。目前，斯堪尼亚已启动如皋基地相关认证。柯木兰明确表示：“确保五年内推出电动车产品。”这一进程将严格遵循市场成熟度与客户收益平衡原则。
资料图：NEXT ERA重卡中国零配件中心
五是供应链层面：共同研发注入中国元素。斯堪尼亚尤为重视与中国供应商的“共同研发”文化，柯木兰指出：“过去5年，供应商的质量水平与产品可持续性显著提升。”这种深度协同不仅提升了本地化程度，更为斯堪尼亚全球模块化系统融入了中国特色。
面对中国重卡市场从价格竞争向价值竞争转型的阵痛期，柯木兰也是态度鲜明：“我们热爱竞争，但竞争必须公平、透明。”她坚信，健康的竞争应基于客户的TCO情况，而非单纯低价，这将推动行业向更高效、可靠、可持续的方向发展。
此外，2025年10月发布的“十五五”规划建议强调“提质增效”和“绿色发展”，斯堪尼亚在中国的战略方向与之高度契合。其不断深入的本土化实践，不仅关乎在华发展成功与否，更将为其全球竞争力提供新的有力支撑。
结语
当柯木兰被问及对中国品牌将斯堪尼亚视为对标对象有何看法时，她自信且开放地回应：“我们高度重视并欢迎对比测试。”她深知，在竞争充分、效率为王的市场环境中，真正的壁垒源自为客户创造可被验证的终极价值。
从1891年于欧洲启航，到1957年挺进巴西，再到如今深耕中国，斯堪尼亚每一次重大地域拓展，都伴随着组织与战略的深度变革。此次“在中国，更中国”的实践，无疑是其百年历史中又一次大胆的全球探索。
这也绝非简单的全球产品本地化故事，而是一场以中国市场的深度、速度与复杂度为砺石，锤炼自身未来全球竞争力的“长征”。柯木兰及其团队，正全力驾驭瑞典的“严谨蓝图”与东方的“高效速度”，奏响一曲关乎效率、可靠与可持续发展的全新乐章。
