6月7日，G7物联与易流科技（E6）联合宣布已于一季度完成合并，并已完成首阶段业务整合。G7与E6珠联璧合意欲何为？两者的结合将产生怎样的火花？又将给货运物流业带来什么？

围绕两家公司的合并情况及未来计划，6月13日晚19点，G7物联董事长兼首席执行官翟学魂，G7物联副董事长、易流董事长兼CEO张景涛开启了一场直播对话。该场对话由《中国物流与采购》杂志社副社长罗文丽主持，G7和易流的微信视频号、中国物流与采购杂志直播号及经济观察报的直播平台等四号联合播放。

始于互信，终于使命

张景涛（G7物联副董事长、易流董事长兼CEO）：今天G7与易流最终可以走到一起，是缘于我们共同的愿景和共同的使命，同时也是强强联合、优势互补。

翟学魂（G7物联董事长兼首席执行官）：简单而言就是志同道合，因为我们要去的地方是一样的，终究会走到一起。

罗文丽：借用两家公司联合官宣的一句话：有趣的灵魂终将相遇，恭喜两位的公司合并！说实话，6月7号看到两家公司的联合官宣，我作为行业媒体人，真的感觉这是一件非常哇塞的事情。

张景涛：你为啥认为这件事很哇塞呢？

罗文丽：可以总结为三个方面：一是两家公司2018年接洽过，但并没有走到一起，就好像两个人谈恋爱没成，感觉就不会再有下文，所以这次的合并让我觉得意外；二是因为两家公司在物流和供应链领域的数字化服务这个赛道上占据着相当的市场份额，所以两家合并对行业来说是冲击性的大事件；三是G7和E6这两个名字真的非常搭，有一种蓦然回首，冥冥之中灵魂伴侣早有注定的感觉。所以，两家公司合并真的让我感到非常震撼。

首先想请问两位，2018年双方没有谈成合并的原因是什么？是时机的问题还是其他原因？两位创始人之间的交集是始于2018年还是更早？

张景涛：我跟老翟认识十几年了，他一直是我很尊重的一位行业老大哥。2018年的时候，我们的确有过一次比较深度的接触。但是最终由于时机的问题没能走到一起。回过头来看，彼时的决定是非常明智的。因为现在相比三四年前，现在两家公司无论是体量、基础，还是我们个人对行业的探索及对产业的认知等层面都是不一样的。

另外，在通过IOT和物流数字化相结合的产业领域，易流和G7在2018年前后的探索重心也有了一些变化，比如G7在订阅服务基础上开始探索交易服务，而易流也开始提供面向车队的SaaS管理工具，往供应链方向走。但那时候刚刚开始，很多地方还没有定型，还不够成熟。可能当初正是因为大家意识到这些问题的存在，所以选择了暂时不走在一起。但不得不说，正因为有了那次接触，让我对G7有了更全面的了解，对老翟有了更深的认可，也为今天走到一起埋下了非常好的伏笔，也最终促成了我们今天顺利走到一起。

翟学魂：通过2018年的那次接触，我和景涛之间也越来越相互欣赏、彼此信任，而且现在我们都更加理性的看待合并这件事。之所以今年我们能够比较顺利的合并，正是因为我们看到了合并的意义：对客户能提供更大的价值，为员工提供更大的发展空间，对股东产生更好回报的事情。对各方来讲合并可以产生1+1>2的效果，是多赢的。所以，我们最终选在走到一起共同奋斗。

罗文丽：除了上述原因，本次成功合并的背后有没有资本方的推波助澜呢？

翟学魂：客观而言，我们的CFO张杰龙在这合并这件事上的确是做了一些先发动力，然后我和景涛也非常赞同并积极推动。此外，无论是易流的股东菜鸟，还是G7的股东普洛斯、腾讯都非常支持这件事。

张景涛：合并这件事绝对不是资本的推动，也不是基于资本上的压力。其实我们更多考虑的，不仅要有利于公司的长远发展，还要有利于客户利益及行业价值，然后考虑的才是股东利益、员工利益。所以，最早我们和G7在洽谈合并的事情时，大家愿意走到一起的初衷，绝对不是因为股东的要求。而是我们决定走在一起后，我才考虑如何让菜鸟同意我们本次的合并，当然也是如愿得到了菜鸟的支持。

罗文丽：两家合并的目的是什么？是基于刚才翟总所说的多方面达成1+1>2效果吗？还是另有补充？

张景涛：从易流视角来讲，两者合并的出发点是为了客户、为了行业、为了企业自身更好的发展视角，而不是仅仅着眼于资本的视角。我们走在一起是坚持两个核心观点：一是客户成功，二是产品驱动增长。

首先，我们想要成为一家优秀的、受人尊重的SaaS公司，如果不把客户成功的理念深入到整个公司经营的方方面面，我觉得是不可能实现的，因此我们践行的是如何让客户成功；其次是产品驱动增长，因为我们两家公司是技术驱动型的，如何用科技、数据，包括智能化，真正为产业做出一些有价值、有意义的事。

我们双方都经过了十几年的发展，现在的能力各有侧重，这就导致了我们站在整个产业链上可以产生非常多的协同点。由此，我们合并后对行业的长远发展，包括对于客户的价值创造，都会创造很多新的机会。这种互补的作用是非常珍贵的，也是我们合并的出发点。

罗文丽：关于合并后的股权结构，我们了解到的情况是，两家公司背后的股东包括普洛斯、腾讯和菜鸟各持7%~10%的股权，其中腾讯和菜鸟的持股旗鼓相当，相差不到0.5%。但两位的持股情况还不清楚，能否在这里向网友们透露一下？

翟学魂：从个人股权而言，目前我的持股比例是最大的，然后是景涛，我俩加在一起差不多是所有股东里最大的。但G7的股份比较分散，所以单一股东其实都没有达到一个很高的份额。

罗文丽：两家公司合并之后，双方团队会不会有组织上的调整？有没有引发高管或团队成员退出？

翟学魂：首先，易流和G7会长期保持两个经营团队，并且每个经营团队的责任是无限责任。也就是说，如果有客户跟易流的团队签了合同，那么易流是要承担最终责任的。而凡是G7对客户有承诺的，G7的团队会对这个承诺负责到底。换句话说，我跟景涛会一直去相对独立的做客户经营。因为两个团队在过去十多年来，积累了方方面面特别多的而且有价值的客户资产，这些东西没必要去做过多的整合。所以，我们各自对客户的承诺，第一不会有任何折扣，第二也不会有任何改变。景涛仍是易流客户的最终负责人，而我则是G7客户的最终负责人。

同时，我们在组织机制上会坚持“两变，两不变”的原则。首先，“两不变”一是我们的客户经营团队是完全不变的，二是品牌也不变。其次，“两变”一是在中后台领域，比方说供应链领域，原来易流在这块管理上做的很好，而且时间也比G7更长，那么以后只要涉及到供应链条上的采购以及安装、实施、运营、服务等方面的事情，就完全交到易流管理团队手中了，这对我们整体的底层服务是一个巨大的帮助，对G7的客户也是巨大的帮助；二是原来G7一些做数据和算法的团队因为有更长时间的投入，团队规模也更大，所以这块工作接下来基本上由G7的技术团队来承担。这两方面也是我们在宣布合并之前就已经完成的工作。另外，G7团队也会去销售易流的冷链产品，而易流团队也会去销售G7的安全产品。

所以，在产品及中后台能力上，我们做了非常明确的整合。但在客户服务上，我们都要对各自的客户负最终的责任。

罗文丽：对于两边的销售团队来说，如果有重合或者交叉的部分如何进行明确的分工呢？

翟学魂：其实合并之后我们整个集团的销售团队也不到300人，并且分散在全国各地，根本也谈不上“拥挤”，合并以前易流和G7也从没有过白热化的竞争。现在我们考虑的更多的是，怎样让两个经营团队各有侧重的去为客户提供服务。

过去三年来，G7和易流在关键产品的选择和投入上差异蛮大的。在2018年之前，G7与易流投入方向的确比较一致；但2018年之后，我们产品投入的方向发生了很大的不同。在这样的产品基础上，我们的团队也各有侧重和布局，而且我们真正重合的客户也并不多，可能不到20%。所以，我们会分优先级的，有步骤的去做市场规划和业务规划。接下来，景涛也会在市场规划方面加大力度。

张景涛：大部分人理解的合并可能是“合并同类项”，但G7和易流的合并并非如此。合并之前，一些机构针对两家的品牌做过市场调研，结果显示双方有很大差异。也正是有这些差异的存在，包括价值的不同，我们才能走到一起。所以，从最开始我们就定了一个基调，也就是独立品牌、独立运营，给客户提供的服务一定是闭环的状态。而且我们向客户承诺，提供性价比更高的服务。所以，我们并没有在人员调整方面做过多的动作，而是更多的遵从优势基因法则，让某方面更具优势的一方去主导相应领域。这样的合并模式考验公司领导者的理念和决心，而事实证明，我和老翟用非常开放的心态去完成了这件事。

接下来，我们会朝着6+7>13这样的共同理想一起努力。而要达到这样的效果，第一步就是踏踏实实对标彼此，学习对方优秀的地方，把对方团队优秀的地方引入自身团队，让组织变得更加高效，首先做到1+1>2。另外，从能力侧来讲，我们可能有一些重复投入的问题，那就考虑做减法。但有的地方我们认为合并在一起可能会激发出更新的东西，那对我们也是非常有意义的，所以就会做更深一步的融合。而这些都是基于客户价值创造的视角去做选择的。

罗文丽：目前，物流行业受疫情防控以及油价多轮上涨等多重因素的冲击和影响比较严重，两家公司的合并是否能为行业带来新的利好？两家通过优势叠加和进一步融合，如何让物流行业进一步提效增收？能否结合实际案例加以说明。

张景涛：从G7和易流两个团队来看，G7的产业团队更加聚焦在货运经营者，易流团队则更聚焦于货主企业在数字化、软硬一体各方面的诉求。合并后，我们发挥的空间无疑更大一些。比如，我们在食品领域做的不错，但是我们发现在在乳制品、肉制品、社区团购、生鲜电商这些细分领域里，很多服务我们并没有完全覆盖。我们合作十年之久的某知名食品企业，近些年来在疫情影响下，销售方式、流通方式和供应链的方式都在发生着很多变化，这就使得他们在供应链的数字化和柔性能力等方面面临很大的挑战。

对于易流而言，之前多是采用透明理念，让货主看到他每一票货在哪里、是否安全的视角，更多的应用IOT的去做。但这几年，我们在考虑除了IOT服务，我们还能为客户提供哪些新的服务？与G7在一起后，我们的方向更加明确了。比如，我们可以做到基于整个端到端全链路的实时可视化的服务，从而做到真正意义上的全局优化、全链贯通，这也是我们基于全局优化非常大的机会。接下来，比如在食品冷链行业中，我们会基于全面温控的基础之上，推出软硬一体、端到端的、颗粒度更细的实时可视化的服务。此外，还会基于物流数字化控制塔视角，去实现一些预测、预警等层面的拓展。

除此之外，我们现有客户中有很多企业有相当一部分希望在运力结构上做一些调整，而G7在网络货运、运力池领域做的非常不错，因此，我们今后就可以迅速的把这些能力嫁接到一起，从而为这些客户提供更完善的解决方案。

翟学魂：我们产品战略就是“软硬一体、全链贯通”。只有把软硬一体结合在一起，才能把数据获取和客户的数据使用结合在一起，只有实现端到端的、全链贯通的数据结合在一起，对客户来说才能形成一个数字化的经营平台。正因为两家公司各自能力上都有短板和长板，所以合并后更有机会给客户提供更加全面的服务。

接下里的三五年里，恐怕很难有公司单纯依靠货量增长来获成长，很难靠产能和规模的扩张来实现成长，我觉得这条路恐怕已经走不通了。也就是说，对物流公司来说，没有经营品质的提高是不可能活下来的，而且资本端也不会因为企业讲的“故事”去做投资了。在这样的情况下，物流公司靠什么活下来？靠什么成长？一方面，要靠自己对市场的洞察力；另一方面，要转变增长方式，要靠非常好的数字化工具做好数字化经营、精细化经营、更动态的经营，以及给客户更好的体验，物流公司本身才能获得更好的经营回报。这也是我们作为数字货运服务商的机会和使命。

罗文丽：我来选取一位热心网友在直播间的提问：两位认为物流IOT和SaaS市场规模有多大？

张景涛：我觉得SaaS空间还是非常大的，从SaaS服务来讲可以分为两类，订阅类服务和交易类服务。现阶段，订阅类服务还有非常多的场景、非常多的机会值得我们去做，整个体量应该有百亿级以上，如果把交易类服务算上的话，可能会是一个千亿级的市场体量。

翟学魂：我非常认同，但需要补充的一点是，首先我根本不觉得IOT是一个独立的市场。因为很多货运公司老板可能连IOT是什么都不知道，所以还称不上是一个独立市场。在我看来，IOT只是我们的基础能力。

三五年之后，在中国甚至在全世界做生意，如果你作为一个供应链的负责人，还做不到线上线下一盘货，做不到到从头到尾都可视可控，那你就不可能在这一领域取得竞争的胜利，甚至无法胜任这一工作。现在有很多制造业的货主或者经销商或者供应链的企业依然做不到这些，所以我们面临发展空间还是比较大的。另外，作为一个物流公司来说，如果订单都已经发车了，你还不知道能不能挣钱，到月底了才知道能不能挣钱，甚至到月底都不知道。如果你不能够通过数字化的工具来控制全过程的客户的物流服务体验，如果你不能用数字化的工具去那个衡量客服究竟好不好，财务究竟好不好，那你凭什么能够屹立在下一个智能化、数字化时代里头继续经营呢？而现在究竟有多少物流公司做得到这些？在我看来，比例连1%都不到。

所以，我们作为一个SaaS公司，无论是面向供应链的货主企业，还是面向物流公司，他们所需要的SaaS服务和现在已经享受到这个服务之间，还有数量级的差距。这也是摆在G7和易流面前，成为更大SaaS公司的机会。

罗文丽：接下来，G7和易流的数据会打通吗？还有热心网友的互动提问，两家公司数据中心大数据服务会不会整合？另外，硬件会不会整合优化？

翟学魂：其实G7和易流的数据很多年之前就已经向客户放开了，因为我们面向的是B端，应客户要求也会打通，这跟面向C端用户不一样。另外，大数据这块我们确实是要打通的，也不会做重复的建设，需要一个专门团队来去做大数据的技术工作，而且实际上我们现在已经做到位了。

张景涛：其实是供应链里面最重要的能力，涉及到硬件的能力打通。从接下来我们的新产品和服务非常重要的一个方向就是面向货主的全链贯通的应用，并且我们在位列全局的数字化优化方面投入了很多的资源。接下来可能会聚焦在几个重点行业，会在一些典型场景，基于为货主创造价值的视角，推出一些产品级的解决方案。另外，特别是在冷链领域，我们会在食品的品控和溯源方面进行更多的探索和创新。

罗文丽：基于目前疫情、油价上涨等因素，物流公司、货运经营者的买单能力可能会有所下降，那么，易流和G7对此如何考虑？

张景涛：我们的职责和使命就是不断向行业推出高性价比的产品和服务。所以，我们有一个非常重要的事情，就是怎么样降低成本，让产业链上的企业能够以比较低的成本迅速接受我们的服务，这也是我们为什么要做SaaS很重要的一项原因。当然，现如今无论是货运经营者，还是上游货主，如果依然把数字化当成一项成本来看，那就是很大的观念问题了。

罗文丽：立足整个行业，两家公司的合并是不是会对整个竞争格局带来冲击？另外，请两位当事人来解构一下，这样的合并是否会给竞争对手制造出更强的危机感？

张景涛：实际上，我们两家在一起，基于车的应用来讲的确市占率是第一，但放眼数字化阶段，我一直觉得其实我们还是小公司，我们加在一起依然是小公司，不可能形成什么所谓的垄断。我们前面的路还挺长的，竞争格局的冲击现在还谈不上，行业也还没有形成一个绝对格局的阶段。

翟学魂：第一点，我们不想回避任何竞争。但我们的目的不是竞争，我们唯一目的就是使得我们那些客户从订单介入，无论是使用自有车还是外部车，无论这个车是危险品车还是冷链车，或是运水泥的车，都能够全程可视，最后大家能够提供很好的履约服务，并获得很好的利润。这必须要用数字化的方式才能实现，这就是我景涛的使命。

第二点，我们合并会使得我们跟别人合作的时候心态更好。我们在最基础的IOT能力上会变得更加自信，会跟更多不同领域的合作伙伴深入合作。

罗文丽：在今晚的对话结束之前，我再向两位各提一个问题。张总前几天提到，这次合并后会抱着二次创业的心态，秉持创始人精神，做好清零的思想准备，未来实现大的跨越。这里说的创始人精神可否向网友们介绍一下？另外您作为一位创业近20年的成功人士，如何能真正做到清零的思想准备？

张景涛：首先理解的创始人精神，我们和G7合并，我跟老翟有个共识，就是要发挥创始人精神。具体而言，第一是使命感，我们要考虑的不仅仅是一些短期的商业价值，而是我今天的付出是为了做一件不一样的事情，是为了去创造和书写历史的；第二要保持开拓精神，相对而言，目前我们走的这条路，市场上还没有可以对标的对象，我们应该本着拓荒和开拓的精神去做；第三是不轻言放弃，这十几年来，支撑易流走到今天的就是坚持和韧性；第四要以身作则，我觉得说什么讲什么不重要，只有做到才最重要。

二次创业也罢，清零也罢，我认为从产业来讲，内部和外部环境都在发生着很多的变化，我们应该抱着一颗敬畏之心敬并充满好奇，然后不断的去探索。截至目前，我们积累了大量客户，涉及到的产业也是方方面面，所以，我们应该抱着一种使命感和责任感去做事。站在今天合并的起点上，我们应该把我们过往取得的成绩，做一个清零的心态。但是我们又必须站在一个更高的起点上，为未来对产业发挥更大的价值。

罗文丽：对于合并，翟总说到易流和G7还是两个品牌，还会有一定的竞争，它能保持双方团队的原生活力。如果未来双方真的面临竞争，怎样才能既不伤害双方团队的士气，又不会产生内耗呢？这个度如何把握？

翟学魂：首先，我们自己也有系统，我们采用数字化的规则对竞争进行管理，这显然不是我们最大的挑战。最大的挑战其实是：我们究竟能不能帮助物流公司的利润有所提升？现在市场上的物流公司，平均来说利润也就是5到8个点之间，但如果管理的特别好，一个最优秀的老板采用最优秀的调度，有着最优秀的客户这些元素加在一起，也能创造出一个优秀的物流组织，那样的基础上再增加3%的利润是完全做得到的。我们的任务就是通过降低采购成本、提升客户体验、降低罚款、增加货源等手段去帮客户把跑掉的3%的利润拿回来。

罗文丽：一些观点认为，当前我们已从信息时代跨入乌卡时代，刚才两位在聊天中也提到了，要用数字化的工具转变企业增长方式，可能业界还需要更多的合纵连横，以应对更多的不确定性和复杂性。今天G7和易流的合并，相信会为行业带来新的亮点和启示，让我们拭目以待。（本文精华版将刊载于《中国物流与采购》杂志2022年第12期）