2020庚子年，风云突变，各行各业面临市场洗牌，不少企业身陷生死边缘。这一年，上海九曳供应链管理有限公司（以下简称“九曳供应链”）也面临极大的经营危机，一方面，资金链告急；另一方面，因前期快速发展导致的管理粗放，造成极大的成本浪费。如何扭转这一困局？时任九曳供应链联席CEO的王瑞采取四方面措施，力挽狂澜，经过一年时间的转型与变革，带领九曳供应链重回平稳发展轨道。

资金链一度告急

2020年初，随着新冠疫情的爆发，九曳供应链出现了公司创立以来前所未有的危机，经营状况急转直下，一度非常严峻。

一方面，去年上半年受新冠疫情影响，九曳供应链的全部仓库一直处于封闭状态，无法开展业务，但仓库租金已经提前支付，人员工资还需照常发放，导致现金流吃紧。另一方面，由于此前多年九曳供应链发展迅猛，导致管理较为粗放，包括缺乏精细化管理和科学化决策等，同时又没有时间审视和解决这类问题。王瑞举例说，比如，前些年在未对市场供需进行精细化测算的情况下大举布仓，导致九曳供应链规模超过8000平米的青岛仓，在疫情下就出现了可怕的“空仓”现象，造成极大的成本浪费。

当时，公司不得不延缓工资发放，并导致一些员工人心焕散，并且部分员工因此离职。面对这一局面，王瑞首先带领团队对于公司仓储业务出现亏损并导致危机的原因进行了全面梳理。

仓储业务出现亏损

一是仓储成本高。与B2B冷链业务成箱出入库相比，B2C业务进出库更为复杂。“由于B2C业务需要拣货，需要预留操作空间，为了方便人工取货使得货架高度受限，种种因素造成B2C仓储成本远高于B2B。”王瑞进一步分析指出，从仓储领域常用到的面托比（托盘数量/仓储面积）就可以说明两者之间的显著区别，B2B仓储的面托比为1.2~2，而B2C仓储的面托比为0.6~0.8，仅这一项就导致其仓储成本相差两倍左右。

二是B2C冷链业务存在明显周期性，受“双11”“618”等类似电商旺季影响较大。“由于有明显的淡旺季，使得电商大促期间往往会出现爆仓现象，但平时又存在空置率高的问题。”王瑞表示，这种波峰波谷非常明显的仓储状态，势必会增加成本。

三是人工操作复杂。通常而言，B2C业务仓储SKU相较B2B更多，后者出入库都可成箱，而B2C则多出一道分拣环节。由此又导致两个问题，一是分拣和包装需要人手，从而增加人力成本；二是包装缺少标准化，造成不必要的浪费。

对此，王瑞列举冰激凌的仓配业务来加以说明：由于冰激凌的含奶量不同，所需的制冷温度也不同。当前，冷链配送大多采用’干冰+冰块’的组合方式致冷，而干冰的成本是冰块的10倍左右且制冷效果远高于冰块，“在一个泡沫箱内，如何对’干冰+冰块’的数量进行优化组合，公司缺乏标准化的操作依据和流程，只能由包装人员根据经验进行确定。”

“四招”扭转乾

情急之下，九曳供应链首先急需续血。在充分看来公司发展前景的前提下，远洋资本决定增资。早在2016年，远洋资本就对九曳供应链进行了投资，成为九曳供应链的重要股东。去年4月增资后，远洋资本成为九曳供应链的大股东。
与此同时，王瑞作为远洋资本的董事总经理，临危受命开始兼任九曳供应链联席CEO，同时还派出CFO、HRD跟他搭班子，扭转九曳供应链的困局并开启转型发展。

“远洋资本经过对行业大量研究之后，充分看好公司发展前景，并决定增资。”4月21日，王瑞向《中国物流与采购》杂志介绍，具体出于四方面原因：首先是九曳供应链长期主攻的B2C冷链物流，被远洋资本视为社会刚需，本身是一个发展潜力巨大的赛道；其次，九曳供应链经过六年发展，在行业内已经拥有自己的业务经验、IT技术、运营能力和人才集聚能力，占据着一席重要位置；三是九曳供应链的发展模式与远洋资本旗下最新独立出来的远洋物流发展布局有互补效果，未来可以实现合作共赢；四是从企业社会责任的角度考虑，冷链物流已成为日常生活和社会发展中不可缺少的重要一环。

在担任九曳供应链联席CEO以来，王瑞针对九曳供应链出现的几大经营问题，提出并实施了一系列的转型措施。

第一，注入资金。针对九曳供应链的现金流告急问题，远洋资本及时“续血”，不仅稳定了内部军心、留住人才，并得以支付应付款项，维护住了九曳供应链的市场口碑和客户稳定性。

第二，缩减公司固定开支。具体从三方面着手：一是裁减冗余人员。“通过对人员全面审核，将人力成本从原来的每月1000万元左右压缩至500万元。”二是缩减办公区域，由原先的两层减至一层。三是退租亏损仓库，向轻资产转型。“对于空置率很高的仓库及时止损，即使赔偿违约金也要退租。”王瑞表示，截至目前，九曳供应链仅在北上广深武等五地拥有7个核心仓，其余仓库均已改为加盟仓。

第三，梳理客户，削减亏损业务。过去，九曳供应链存在不少SKU量大的小客户。“这部分客户在九曳供应链的运营过程中是不赚钱的，甚至赔钱，所以我们要削减掉这部分业务。”围绕客户梳理的问题，王瑞提出，除战略合作客户之外，其余客户要保证合作期间毛利润为正。由此，公司客户数量从原先的500余家缩减至100余家。

第四，启动内部改革，具体有三项措施。一是转型仓储业务模式。原先九曳供应链的仓储业务为B2C模式，去年开始转型为B2C+B2B共存模式并在今年年初得以实现，由此使得公司各仓库目前的满负荷率达到80%左右，并且70%为B2C仓储、30%为B2B仓储。王瑞透露，“公司仓库整体的面托比由此提升到了1~1.2左右，降低了托盘成本。同时，两种模式的合并还有利于电商大促时缓解B2C爆仓的问题，平时亦可降低空置率，避免成本浪费。”二是优化操作流程，王瑞带领团队从去年开始在仓库现场用掐秒表的形式来测算入库、分拣、打包、出库等环节所需时间，并根据测算优化操作流程。“通过测算我们，每人每秒的成本为4分钱，所以通过优化操作流程，节省的每一秒都相当于降低成本。”三是引入新技术提升效率，远洋资本引入大量先进技术，包括用AI技术协助人员管理并优化拣货路线，利用四维技术抓取货物数据从而生成货物摆放方案等。王瑞表示，公司未来还会在技术上持续加码，并重点关注能够提效降本的技术。

除了在仓储业务方面做文章，远洋资本也开始在九曳供应链的鲜运和鲜配上下功夫。他表示，“在鲜运方面，过去九曳供应链只做自身业务，但未来会向社会开放业务；在鲜配方面，九曳供应链也开始涉足社区团购领域，下一步计划通过收购的方式与区域性城配冷链企业开展合作。”

经过一年时间的改革与沉淀，九曳供应链目前已回归平稳发展。“发展方向已经明了，下一步将在提升货量上发力。”王瑞预计，今年九曳供应链的物流营收将达到5亿元，力争创下公司物流营收的最高纪录、实现毛利润为正。

“未来，九曳供应链将会继续得到远洋资本的大力支持。远洋物流地产也将与九曳供应链开展更加深入的合作，由九曳供应链负责运营管理远洋物流地产的仓储项目，两者之间进行市场化的结算。这样的合作方式有助于风险分摊，实现双方共赢。”对于九曳供应链的未来发展，王瑞充满信心。而完成公司“急救”重任的他，已于今年年初卸任九曳供应链联席CEO的职务，放心的将主要精力转向远洋资本的管理运营。（本文刊载于《中国物流与采购》杂志2021年第10期）