目前，我国服装品牌基本都在推行传统的RMI(Retailer Managed Inventory)模式，目前普遍存在的高库存率正是这种模式的伴随物。总代理带着加盟商赴公司参加订货会，加盟商预测性订货，总代理根据加盟商的预测订货进行备货，上货后加盟商根据实销开始补货，总代理根据加盟商的补货加量进行备货，公司再根据总代理的补货再加量进行备货，库存就在不断地补货中产生。

从去年开始，服装库存“够国人穿三年”的言论甚嚣尘上。尽管中国服装协会以及一些专家辟谣，认为这种报道有夸大之嫌，但一些上市公司的高库存已是不争的事实。例如李宁公司2012年库存为9.2亿，占当年营业收入的13.7%。而海澜之家在去年公布的招股书中显示，2011年库存为38.71亿元，当年总资产和营业额分别为66.4亿元和35.94亿元，占比分别为56.9%和105.2%。高库存成为悬在服装企业头上的达摩利克斯之剑，其隐忧不言而明。从2012年开始，服装行业不约而同开始了清理库存的“瘦身”行动。

整合渠道

打折是服装企业清理库存最常用的手段之一，但打折势必影响利润。长远来看，对渠道进行合理规划才能从根本上扭转“牛鞭效应”带来的库存问题。从上市公司半年报中不难发现，服装企业从去年开始就在进行渠道的重新建设，包括从传统渠道扩张转向精细化运营，并进一步深耕二、三线市场;通过直营体系建设提升品牌形象和影响力。

例如九牧王，今年的指导思想是“商品拉动、精耕门店、实现盈利性增长”，在这一原则下，将资源聚焦于优化组织结构、提升组织能力，提升店面盈利能力。九牧王在今年的半年报中表示，受国内终端市场消费持续低迷影响，公司营销渠道建设缓慢，并关闭了部分效益较差的加盟销售终端。截至6月底，公司网点3205家，其中加盟2469个，减少101个;直营736个，新增42个。九牧王库存也由去年同期的6.2亿元下降为当前的5.9亿元。

李宁公司也在渠道重建方面进行了大刀阔斧的改革。李宁公司表示，基于以体育营销和零售为导向的业务模式转变，将继续优化零售店铺网络，打造行业领先发展平台。今年上半年，公司关闭了一定数量的低效门店，同时也新开了高效店铺。关闭门店及合理化销售网络的举措，使得公司销售网络发生了较大变化。

在8月12日的中报发布会上，李宁公司执行副主席金珍君指出，公司模式有了改变。金珍君给出了两个参考指标，一是现金流的改善和资本结构的优化，现金及等同现金项目净增加3.76亿元至16.18亿元，资本负债比率由去年底的130.8%降为49.9%。二是关店数量减少，今年上半年公司只关闭了410家门店，而去年同期为1200家。此外，李宁公司自营店铺实现了同店销售增长9%的成绩。第一个指标意味着由库存导致经营恶化的现象逐步改善，第二个指标意味着其批发转零售的变革取得成效。

在企业相继关闭低效门店的同时，一些打折的工厂店纷纷建立，其高级形式是奥特莱斯。奥特莱斯最早是工厂直销店处理尾货，现在发展为大型的购物中心。经济危机时，欧美国家的奥特莱斯店运营良好，引起了国内服装市场的关注。在国内，奥特莱斯还处于起步阶段，仅限于品牌商甩货的渠道，在货品组织、品牌管理、营运水平上与成熟的奥特莱斯有较大的差距。据不完全统计，目前全国奥特莱斯有200多家，规模以上不到20家。不过，这种模式已经得到业内关注。

除此之外，渠道的变革还体现在“下沉”。国外品牌阿迪达斯率先开始酝酿变革。2010年阿迪达斯宣布深入中国1400个地县城市，甚至包括人口仅有5万人的乡镇市场。2012年，全国服装零售业陷入艰难时期，阿迪达斯却迎来了经济危机后最好的时期。根据慧聪鞋网的统计数据显示，阿迪达斯在中国地区2012年销售收入同比增长15%，达到15.6亿欧元。集团销售收入同比增长6%，为149亿欧元。而中国服装协会发布统计资料称，在一、二线城市服装销量增速缓慢的背景下，三、四线城市销量活跃。

从线下到线上

面对巨大的库存压力，除了实体的奥特莱斯店，渠道下沉至三、四线城市，电子商务这种以低价为特征的交易模式与清库存的需求一拍即合，其迅猛的发展速度给企业处理存货提供了新的方式。中国电子商务研究中心发布的报告显示，2012年我国服装网购市场交易规模达3050亿元，同比增长49.9%。数据显示，天猫去年“双11”191亿元的销售额中，服鞋和家居类企业销量最大。“双11”期间，天猫共有3家店铺销售过亿元，其中两家是服装企业。巨大的库存、线下实体销售的疲软态势，与网络销售渠道迅猛增长形成了鲜明的对比。

得益于线上促销对清理库存的拉动，不少服装企业纷纷“触电”。七匹狼在2013年中报中称，在传统渠道拓展放缓的同时，公司继续稳步推进新渠道建设。报告期内，电子商务规模继续扩大，上半年实现网络销售约1亿元，同比增长约40%，仍以库存处理为主。报告期内，公司积极尝试O2O模式，探索线上线下融合，以期实现传统渠道与新渠道的优势互补。

去年5月25日，森马将浙江范狄亚服饰有限公司变更为浙江森马电子商务有限公司，注册资本由3000万元增资至1.3亿元，全面向电子商务迈进。森马在电商上的具体做法是，进驻各电商平台，通过参加促销、团购和打折的手段迅速出货。在线上业务发展方面，探路者采用线上线下差异化的产品策略，根据线上消费群体的特点设计推出仅在线上销售的特供款产品;同时，探路者在淘宝网推出线上产品分销平台，积极发展线上分销业务，并通过后台系统对于线上产品价格等核心内容进行精确管控。2013年上半年，探路者电子商务业务收入达7122万元，同比增长205.6%。

对于这种情况，知名电商观察员鲁振旺表示，服装企业实体供应链不顺畅的特殊情况，导致了天价库存。在多次电商促销中，服装企业的强势表现说明，对线下销售受阻的服装企业而言，电子商务渠道在消化库存方面正发挥着不可替代的作用。

不过，目前各大电商如天猫、京东等纷纷加大对服装的推广力度，主要还是用特卖等模式以低价吸引消费者。鲁振旺也表示，一味将线上销售作为消化库存的手段，将会影响品牌形象，服装企业的线上发展之路将会越走越窄。大品牌应带头开拓线上线下同质同款同价之路，中小品牌也应主动走出库存泥淖，完善供应链，线上线下一起发展。

此外，与传统库存管理不同，线上品牌讲究快速发货，对货架、存储方式、流水线等仓储合理性的要求很高。除各个仓库中实实在在的库存量外，还需要考虑已下单未出量、可售库存量、冻结库存量等。业内认为，线上线下如何平衡统一对于服装品牌仍是一个有待探索的问题，加上线上货品对卖场的冲击，问题将更为复杂。

改造供应链

目前，服装企业表面来看是高库存，实质上是商业模式的问题，背后需对整个供应链和营销链进行改造。一些库存控制较好的成功案例，一般都采用了“即销即补”的商业模式，即告别盲目生产，根据市场销售反馈精准、快速、反复补货，但根据各自企业的特点、各自所在行业的不同，又有着差异性。

在这方面，快时尚巨头ZARA以“款多量小”的生产模式，成为我国服装品牌竞相效仿的对象。据了解，ZARA要求供应链各环节需持续推出各式样的新品。消费者可以从ZARA中找到最新、限量供应的新品。通过快速设计、快速生产、快速运送、快速上新，ZARA达到了7天的货品更新周期。为确保各类款式服装不会在工厂或中转中心停留太久，ZARA服装在送达分销中心后，以每小时6万件的速度进行分拣，欧洲门店可在24小时内收货，美国门店需要48小时，日本门在48～72小时之内。而本土服装品牌各环节配送需要经历数月时间。数据显示，在服装整个生产销售中，5%的时间用于加工制造，95%的时间却在等待加工、运输等。据不完全统计，中国快时尚服饰行业中，产销比维持在60%～70%，而ZARA的产销比在85%以上。

业内人士分析，整个鞋服行业目前还只能是依据季节进行原材料的采购、生产加工及物流运送，在生产周期到整个上架销售的过程，供应链的反映速度十分关键。在这方面，特步开始尝试从上游的采购、物流、IT系统进行整合，并上线了智能自动翻单建议系统，通过对数据信息的统计整合，让畅销品及时准确翻单生产，而不再生产非畅销产品。智能翻单系统通过终端销售数据信息的采集和一系列相关参数的分析，可以把特步当周在全国畅销的产品信息推转给没有销售此款产品的店铺，也可以把某个区域内畅销的产品销售信息推送给这个区域的每个店铺，各个店长再结合实际决策是否翻单、翻单数量是多少等。

特步副总裁肖利华说，特步不是在跟市场上能看到的竞争对手竞争，而是一条供应链在跟另一条供应链竞争。特步希望能打造一个具有动态能力的供应链，从面料供应商到设计研发、从加工工厂到代理商、从加盟商到终端销售，整个供应链可以全程可视化协同作业，同时还能根据具体情况做出快速预警。在完整的供应链体系下，从原材料采购、设计研发，到生产、销售，所有的环节形成闭环，产品一旦畅销，就能马上进行补货和物流配送，并进行快速翻单。

我国服装行业的竞争，正在走出一个企业与另一个企业的竞争，围绕产品生产、设计、研发、销售、物流配送、信息化管理、渠道建设等要素的“系统竞争”，已经悄然在国内服装企业中展开，包括安踏、匹克、美邦、利郎等企业，这有利于提高我国服装行业的供应链控制能力。