相比前两年，物流行业的投资并购案例增多，这对于物流业扩张规模、增强实力起到了重要作用。但投资并购的前途难料，例如目前在行业内引发震动的通成物流全线停运事件不得不引人深思。

“要以平常心看待物流业投资并购失败的案例，”广东物流协会秘书长马仁洪在接受本刊记者采访时表示，管理、模式、人才等各个方面的原因都有可能造成投资失败，“物流业的优胜劣汰是必然趋势，随着市场发展，资金进入应该会加速，但我不认为大规模的并购行为会发生。当然，投资并购并不仅仅是资本的问题，还有更多的问题需要解决。”

资本需把握参与度

马仁洪表示，社会经济在逐渐倾向于健康，表现就是在下滑中逐渐调整结构，物流业也在这种调整中洗牌。尤其是在珠三角地区，伴随着铁路改革和功能定位的转变，物流企业面临的市场情况正在发生着急剧变革。为了在优胜劣汰中获胜，物流企业要不断创新服务模式，而这种创新更多的体现在金融方面的增值服务，于是企业与金融有机结合，引入资本进行供应链金融服务。而以快递为代表的物流业，发展速度非常快，资本也看中了获利的机会。“加之国家对民间资本进入物流业的政策扶持，给人的感觉就是资本在物流行业的活跃度不断增强，但实际上只是少数大公司可以成功融资，中小企业几乎没有融资的能力。”马仁洪指出，这主要是因为中小物流企业门槛较低，运营、财务都不够规范。

持相同观点的还有铁银基金总经理杨钦河。杨钦河认为，资本在物流行业的参与度并不高。今年，引入资本的物流企业有顺丰、郑明等，还有菜鸟的大量投资，但这主要集中在“最后一公里”，属于消费型物流，与钢材、煤炭等行业相比，社会媒体关注度比较高。而相比于“最后一公里”，物流行业最大的投资集中于港口、铁路、站点等基础设施，这些领域大部分为国企垄断性经营，资本参与度不高。“快递的市场化程度较高、发展速度较快，引起了资本的关注，但是国家的支持政策‘雷声大雨点小’，尤其是营改增让物流业面临很大的不确定性因素，这些都是资本进入的障碍。”杨钦河指出。

从实际投资的经验来看，目前铁银基金投资的项目主要是两种，一种是物流设施，包括铁路支线、站点、铁水联运设施、大宗集装箱设施等;第二种是短期供应链融资，介于股权和债权之间的产品。杨钦河表示，第三方物流管理的专业性高，对管理团队的依赖性比较强，投资机构，尤其是股权类的投资机构，要具备充足的相关行业人力资本营销、监管和服务提升的能力，需要深度参与;高速、桥梁、港口等物流基础设施资产的可靠性比较强，管理比较简单，主要是保持效率、降低成本，对团队管理的要求相对较弱，在金融投资中，可以作为股权基金或证券化产品，靠不同的金融产品构建不同的金融管理模式。

山东荣庆物流在2007年、2011年先后两次引入今日资本、加拿大Pamoja集团等投资，涉及资金5亿元，其董事长助理郑全军在接受本刊记者采访时表示，风投占股份较少，参与管理，但经营权和运作权仍旧归企业，不会对企业的经营产生影响。本刊记者曾参加了荣庆第二轮投资的启动仪式，总经理张卓对记者说，荣庆引入投资，更重要的是引入了新的管理模式，“资本帮我们塑造品牌、培训员工、做绩效考核、介绍重要客户，这些都是民营企业最需要的东西。”目前，荣庆物流已经启动上市仪式，会计事务所等机构已经入驻企业。

并购注重管理融合

快递市场一直吸引着资本的高度注意。中国快递物流咨询网首席顾问徐勇告诉本刊记者，目前的快递并购主要是具有全国网络的二线品牌对区域性快递的整合，例如城市100并入快捷快递等，重组可以弥补在其他区域的网点缺失。“同等规模的并购不会发生，因为网点、模式相同，对企业没有实际意义。”

马仁洪同样认为，物流行业的几起并购事件，不能说明物流业并购时代开始。首先大企业并购小企业可能会有，但不会成为普遍现象，并购一个小企业只是增加一些网点，但是有可能随之带来一些麻烦，也许改造一个网点的成本可能不低于新建的成本。其次，并购的实质是不同管理模式、不同经营水平的整合，提升一个企业的运营水平非常难。“真正要并购，需要互补，但在网络、管理等方面互补的企业非常少。大多数经营不善的企业是倒闭，而非被并购。”

实际的收购案例也表明，收购的主要问题还是管理和运营模式的融合。2009年，新时代国际运输服务有限公司收购通成物流51%的股份。收购后为尽快收回前期投资，新时代推行了整合措施，大量招聘或引入海运、航空、国际货运等领域的管理人员;而在产品上未推出利润更高产品，80%仍是依赖保本的低端客户;运营上由收购前的扩张改为全面收缩，直接导致了通成的停运。

传化公路港物流原CEO徐水波发微薄称，通成倒下，其实是收购整合的失败，其本质是管理问题和业务模式老化的问题。因为业务模式缺陷，企业对资金渴求，但在选择资本合作方的时候，又缺乏清晰的认识，造成管理整合的失措。

郑全军也表示，荣庆物流不会并购其他企业。荣庆在引入资本之后，借助资本的经验，将品牌做大。虽然并购能尽快整合社会资源，但弊端也比较明显，管理模式不改变反而会形成负担。“我知道上海一家外资企业收购了一家上海本土的物流企业，但其管理、资金运作等不适应我国特色，比如说外企周末不上班，但有的时候路上堵车，运输车辆到站时间推迟，就造成了周末没有人卸货的尴尬，而国内物流企业不存在这种现象，这种外资并购的不确定性因素太多。”

不过，马仁洪认为，一两个整合失败的案例，不能代表一个行业的趋势，失败可能是具体企业用人、管理等方面出现了问题，物流业的整合发展还是大趋势。

杨钦河则认为，并购是物流企业实力提升和资源配置比较好的通道，在此原则上，国家应该以市场为资源配置的主体，让市场的法则决定资源流向。“我国的物流资源分配极不平衡，有的地方严重不足，有的地方又比较过剩，通过市场的力量来决定资源的流动，才能使企业的并购迅速融合，”杨钦河指出，“要用平常心来看待并购失败的案例，这在任何一个国际、任何一个市场都有可能发生。”

上游整合要平台化

杨钦河认为，随着产业结构的调整，一些做大的企业逐渐收购一些物流资产，例如佛塑科技收购合捷供应链公司，整合塑料产品的生产、销售、物流等各个环节。大型企业收购物流资产有两类，一类是作为投资项目，一类是从效率、安全方面考虑，更多的为自己服务，并不是盈利对象。原则上来说，如果是投资行为，操作相对简单，对被收购企业的影响较小。如果大规模的收购物流资产为自身服务，则有可能出现问题。例如，前几年船运业盈利能力非常强，货主公司便大量买入船队为自己服务，但是航运业要求具备较高的专业化操作能力，而货主企业缺少这方面的能力，随着这两年航运业的不景气，首先亏本的就是货主类型的船公司。

“我国煤炭行业比较有代表性，自己建码头只为自身服务，这种情况的优势就是说可以保证自己公司的信息安全，其他方面没有优势可言。”杨钦河表示，这种情况下，除非母公司的业务量本身非常大，才能满足需求。而一旦母公司业务波动，物流就成为负担。而且，货主企业投资物流，竞争对手不会使用，难以平台化，这样就会造成物流资产的低效率，在市场低潮的时候，成为企业包袱。

生产企业在收购物流资产后，要继续保持其第三方特性，留住相应客户。而要想实现自建物流的高效率，平台化是一个必然出路。在这方面，如风达快递走在行业的前列。如风达为凡客的子公司，在向第三方转型的过程中，为解决客户对物流数据的担心，投资数千万，在全国建立了六大数据服务中心，以保证如风达信息系统的独立性和稳定性。如风达执行总经理邓彬在接受本刊记者采访时表示，经过两年的努力，如风达在财务、人事、行政和法务上都已经完全独立，自负盈亏。“凡客的业务量只占如风达整体业务上的40%左右。”

马仁洪则表示，生产企业通过收购物流资产，可以有效延伸自身的产业链，使上下游的竞争变为合作，提高服务质量。“某一阶段主业与物流应该分离，但是发展到一定阶段，也不能过于强调第三方的力量，我主张物流资产回到制造业中去，实现两业融合。”